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全面预算

2015-8-31  作者:管理会计网  来源:本站原创  浏览人数:2100
[摘要] 
    全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)。
一、 概述
管理系统
  全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,
销售预算
  全面预算以销售预算为起点,是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面预算管理
  全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
  是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动,通过预算量化的方式进行合理的规划、预测,并以预算为准绳,对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系,是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一,是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具,也是企业防范风险、应对危机的法宝。
  真正的全面预算要做到:事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。
二、含义与本质
  预算管理的本质
  预算不等于预测。预测是基础,预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说,预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。
 
  ——预测是预算的前提,没有预测就没有预算。
  ——有效的预算是企业防范风险的重要措施。
  预算不等于财务计划
  ——从内容上看,预算是企业全方位的计划,财务计划只是企业预算的一部分,而不是全部。
  ——从预算形式上,预算可以是货币式的,也可以是实物式的,而财务计划则是以价值形态所表现的计划。
  ——从范围上,预算是一个综合性的管理系统,涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
  预算管理是一种管理机制
  预算管理,其根本点就在于通过预算来代替管理,使预算成为一种自动的管理机制,而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制,预算管理一方面与市场机制相对接,以市场为起点。另一方面,与企业内部管理组织和运行机制相对接:(1)各组织权、责、利对等原则;(2)各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则,以保证权力的制衡。
  预算管理决不是数据的堆砌,表格的罗列,而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。
  预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标,通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻,长期与短期计划得以沟通与衔接。
  预算管理的基本功能
  1.资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化,通过内部化来节约交易成本,达到资源利用效率最大化。
  2.管理协调。对于企业尤其是大企业,管理跨度加大,需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理,是一种制度管理而不是人的管理。
  3.全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情,而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工,那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。
  4.战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践,因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上,通过滚动预算和弹性预算形式,将未来置于现实之中。
  5.自我控制。预算管理是一种控制机制,预算作为一根“标杆”,使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算,预算完成与否如何与自身利益挂钩等,从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
三、目的及作用
  全面预算管理是市场经济下的计划管理,是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
  ★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标,它是对整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于实现以上目标的监控执行;
  ★ 通过全面预算的编制,将有助于企业上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对经营目标的理解和认同;
  ★ 全面预算管理是实施绩效管理的基础,是对部门及员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”;
  ★ 全面预算管理可合理分配资源,强化内部控制,发现管理中的漏洞和不足,降低日常经营风险;
  ★ 通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。开源节流,实现企业的经营目标。
  随着现代信息技术的发展,越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息,使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理,可以加快企业全面信息化管理。
  全面预算管理的推行,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上,使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程,就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
  全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化,它是企业管理信息网络化的切入点。
  全面预算管理可以使企业实现:
  ◇ 把复杂的事情简单化: ◇ 把简单的事情标准化;
  ◇ 把标准的事情表格化; ◇ 把表格的事情流程化;
  ◇ 把流程的事情软件化; ◇ 把软件的事情图形化;
  指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
  详细分为:
  预算编制;预算执行控制;预算分析、考评
四、编制程序
  1.企业决策机构根据长期规划,利用本量利分析等工具,提出企业一定时期的总目标,并下达规划指标;
  2.最基层成本控制人员自行草编预算,使预算能较为可靠、较为符合实际;
  3.各部门汇总部门预算,并初步协调本部门预算,编制出销售、生产、财务等预算;
  4.预算委员会审查、平衡各预算,汇总出公司的总预算;
  5.经过总经理批准,审议机构通过或者驳回修改预算;
  6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位,讨论通过或者驳回修改;
  7.批准后的预算下达给各部门执行。
五、编制方法
  按其出发点的特征不同,编制全面预算的方法可分为增量预算法和零基预算法。
  按其业务量基础的数量特征的不同,编制全面预算的方法可分为固定预算法和弹性预算法。
  按其预算期的时间特征不同,编制全面预算的方法可分为定期预算法和滚动预算法。
六、应注意的问题
统一思想
  统一思想、营造全员参与的内部环境 预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排,需要企业上下统一思想和认识,密切配合。首先,预算管理需要高层领导的重视和参与,否则,预算管理很难取得预期效果。其次,预算管理需要各部门的密切配合。最后,预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。 尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作,但预算管理的核心是财务管理,它不仅要求财务人员熟悉本身业务,而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具体环节,这必然对财务人员提出更高的要求。
预算管理
  夯实基础工作,严格贯彻预算要求预算管理是一项庞大的系统工程,基础工作对于预算管理的信息成本的高低有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中,要严格地按照预算的具体要求,跟踪实施预算控制管理,及时反映和监督预算的执行情况。

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