欢迎光临管理会计网!设为首页加入收藏网站导航
当前页面:首页 >> 独家观点 >>  案例 >> 详情

青岛啤酒的EVA实践

2015-9-18  作者:EVA  来源:  浏览人数:6036
[摘要]  1991 年,美国思腾思特公司提出了经济增加值(Economic Value Added,EVA)的管理评价概念。经济增加值(EVA)是一个综合性的价值管理理念,其以股东价值最大化为财务管理目标。EVA 是从企业税后净营业利润中扣除包括股本和债务的所有资本成本后的利润余额,可 …

1991 年,美国思腾思特公司提出了经济增加值(Economic Value AddedEVA)的管理评价概念。经济增加值(EVA)是一个综合性的价值管理理念,其以股东价值最大化为财务管理目标。EVA 是从企业税后净营业利润中扣除包括股本和债务的所有资本成本后的利润余额,可用公式表示为:EVA= 税后净营业利润-资本总额× 加权平均资本成本率。思腾思特公司认为,企业在评价其经营状况时通常采用的会计利润指标存在缺陷,难以正确反映企业的真实经营状况,因为忽视了股东资本投入的机会成本,企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。

EVA 一经提出,就引起了美国企业界的高度重视。自20 世纪90 年代起,一些世界知名的大公司,如可口可乐、IBM、通用汽车、索尼、戴尔等300 多家大公司开始使用EVA。此外,EVA 还得到了高盛、所罗门美邦等投资银行分析家和基金经理的欢迎,认为相比传统的会计利润指标,EVA 能够更好地反映企业价值。

EVA 2000 年末被引进中国。2001 年,思腾思特公司和《财经》杂志联手推出的《中国上市公司财富创造和毁灭排行榜》在资本市场引起了轰动,使得EVA 被更多的中国公司所熟知。一些领先的中国企业开始了EVA的实践。其中,作为最早登陆香港资本市场的青岛啤酒可谓其中的先行者。

EVA实施背景

青岛啤酒股份有限公司(以下简称“ 青啤”)1993 年完成改制,并在香港和上海上市,发行H 股和A 股股票。从1997 年开始,青啤开始实施大规模的扩张战略。

经过五年的扩张,公司的生产能力从1997 年的55 万吨达到了2001 年的380 万吨;市场占有率由2.2% 上升到2001 年的10.7%,形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局;主营收入以每年30% 左右的速度高速增长,完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至67 亿元人民币,位居国内啤酒行业榜首。

然而,在销售收人、主营业务利润和市场占有率上升的同时,公司的净利润却增长缓慢。2001年公司主营收人较1997 年增长了112%,而同期净利润仅仅持平。公司意识到快速扩张中存在的问题的严重性。

2001 年,思腾思特公司代表到青岛啤酒讲课,讲到安然为什么破产时,用数据说明正是由于EVA的不断下滑导致安然失控而突然破产。当时在场的公司董事长李桂荣深受触动。此时的青岛啤酒与安然有相同的趋势:集团组织体系庞大而利润趋薄,面临着失控的风险。整合现有资源,重组青啤管理模式迫在眉睫。课还未讲完,李桂荣当场要求思腾思特开个“药方”——为青啤管理重组,包括建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。

思腾思特开的“洋药方”之一就是以EVA 为中心的目标管理体系。

EVA实施过程

青啤实施EVA 经历了如下几个步骤,这也是世界上众多实施EVA 的公司的普遍做法。

步骤一:在员工中,特别是在公司的管理层中形成对EVA 价值管理的认同。

引入EVA,表面上是引入了业绩评价的新方法,实际上是引入了新的管理和价值理念。因此,要使EVA 能够贯彻下去,就必须转变员工的观念。公司邀请思腾思特公司对高管、中层干部和普通员工进行了系统培训,使员工们认识到,只有当EVA 为正即资本回报超过资本成本时,才是真正创造了财富。

步骤二:建立以EVA 为中心的目标管理体系。

以前,公司用于表达财务目标的方法又多又杂。引入EVA 之后,公司把所有决策过程都归结为是否提高了EVA。公司要求财务部门除了依据相关会计法规编制对外报表以外,还要按照EVA 编制内部报告。青岛啤酒建立起以提高EVA 为目标的事前决策、事中监控和事后评价的管理体系,为各部门的员工提供了相互交流的统一标准,使得管理决策变得更为有效。

步骤三:建立以EVA 为中心的约束激励机制。

公司原来推行的年薪制的特点是,年薪分为“基本年薪”和“风险收入年薪”两部分, 完成目标的80% 则拿基本年薪, 超出部分则按一定比例提取风险收入年薪,否则立即免职。这种奖惩办法拉开收入差距, 也能留住并激励人才。但年薪制单纯以利润为中心进行考核, 忽略了资本投入的成本,使其公平性大打折扣。

EVA 为中心设计的激励制度可以弥补青岛啤酒原有年薪制的漏洞,使经理层更理智地使用资本,更注重资本利用率,因为资本成本直接和他们的收人挂钩。引入EVA 的理念和考核办法,使原来的以效益为中心转变为以“资本增值”为中心。

步骤四:建立适应EVA 的扁平化的组织体系。

随着公司大规模的扩张,青岛啤酒集团管理层已经意识到管理体系方面的问题。不合理的组织架构已经造成了信息传输的阻隔、失真,有些决策的执行甚至出现了偏差。这样的结果就是成本高企、机构重叠,控制权与利益重心下移,而分散经营的巨大风险则向总部集中。

在这种情况下,思腾思特提出了青啤管理重组的总体方案。该方案主要集中在对青啤总部的架构重组,重点“构筑战略中心,增强总部执行力”。

换言之,青啤此次管理体系重组,首先希望为自己构建一个定位更准确、功能更完善、效率更高的“大脑”。方案将总部明确定位为“公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心”。除了对总部的架构规划之外,青啤管理重组的最终目标是在全公司建立一个扁平化的组织体系。

步骤五:再造基于EVA 价值平台的业务流程。

事实上,组织架构重组本身就是企业业务流程再造的重要内容和前提条件。青啤此次架构重组也正是为更进一步的全面业务流程再造“铺路”。借助于网络技术的应用改造产品价值链,实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经之路。

2001 2 月, 青啤与Oracle 正式开始合作,通过引入ERP 系统实施企业信息化战略,借助于ERP 系统这个现代管理平台,加快资金周转速度,提高整个集团的通透性,实现资源的优化配置。

与此同时,青啤与招商局物流集团的合作也迈入了新的阶段。在双方共同设计的青啤物流改革方案中,最终实现将青啤物流业务全部外包。

EVA实施效果

青岛啤酒从2000 年到2002 年,从EVA 的表现情况看,一直在毁损股东的财富。公司EVA 数值从2000 年到2002 年一直是负的,并且不断恶化。在“中国上市公司财务创造和毁灭排行榜”上,其名次不断下滑。当然,部分原因也是因为股市扩容,公司股数增加。

2002 年以后,青岛啤酒业绩大幅增长,且现金分红丰厚,稳定的现金流回报也大大提升了公司的资本价值。到2006 年,年度报告显示,当年实现销售收入1167716 万元,同比上升16.5% ;

实现净利润43490 万元,同比上升43.1% ;每股盈利0.33 元,同比上升43.1% ;实现啤酒总销售量454 万吨,同比增长11.5%。青岛啤酒开发应用的高效低耗酿造技术获得了国家科学技术进步二等奖。该技术陆续推广三年,在没有增加设备投资的情况下,为青岛啤酒新增利税18.97 亿元,新增产量212 万吨。增产增收不增资,这正是EVA价值管理所要达到的目标。

EVA的应用局限

EVA 在中国的实践,也引起了有关部门的重视。

2009 12 月,国务院国资委发布《中央企业负责事实上,组织架构重组本身就是企业业务流程再造的重要内容和前提条件。青啤此次架构重组也正是为更进一步的全面业务流程再造“铺路”。借助于网络技术的应用改造产品价值链,实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经之路。

2001 2 月, 青啤与Oracle 正式开始合作,通过引入ERP 系统实施企业信息化战略,借助于ERP 系统这个现代管理平台,加快资金周转速度,提高整个集团的通透性,实现资源的优化配置。

与此同时,青啤与招商局物流集团的合作也迈入了新的阶段。在双方共同设计的青啤物流改革方案中,最终实现将青啤物流业务全部外包。

EVA实施效果

青岛啤酒从2000 年到2002 年,从EVA 的表现情况看,一直在毁损股东的财富。公司EVA 数值从2000 年到2002 年一直是负的,并且不断恶化。在“中国上市公司财务创造和毁灭排行榜”上,其名次不断下滑。当然,部分原因也是因为股市扩容,公司股数增加。

2002 年以后,青岛啤酒业绩大幅增长,且现金分红丰厚,稳定的现金流回报也大大提升了公司的资本价值。到2006 年,年度报告显示,当年实现销售收入1167716 万元,同比上升16.5% ;

实现净利润43490 万元,同比上升43.1% ;每股盈利0.33 元,同比上升43.1% ;实现啤酒总销售量454 万吨,同比增长11.5%。青岛啤酒开发应用的高效低耗酿造技术获得了国家科学技术进步二等奖。该技术陆续推广三年,在没有增加设备投资的情况下,为青岛啤酒新增利税18.97 亿元,新增产量212 万吨。增产增收不增资,这正是EVA价值管理所要达到的目标。


声明:本网站的所有内容(包括但不限于文字、图片、数据等)版权归北京元年科技股份有限公司所有。未经本站允许请勿自行使用、转载、修改、复制、发行、出售、发表或以其它方式利用本网站之内容。 部分素材来源于网络,若有侵权,请联系删除!