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搭建管理会计体系 业务视角必不可少

2016-4-8  作者:管会研究院  来源:管会研究院  浏览人数:3159
[摘要]  读过《搭建管理会计体系中不可或缺的三个“视角”》文章的朋友会了解到,要建立一个完善的管理会计体系,必须从业务视角、管理视角和财务视角三方面综合进行考虑。下面我们就从业务视角来具体分析。

业务视角模拟经营过程
在央企神华集团,所有财务人员都需要经过煤矿开采技术方面的培训。其财务总监认为,倘若不了解企业的业务过程,就无法胜任财务工作。了解业务,是做好管理会计的基础。只有充分考虑了业务特点的管理会计体系,才能为企业创造价值。这一观念,亦已在企业界获得广泛的认可。
元年诺亚舟研究院研究发现:一方面,不同行业的企业,往往拥有不同的管理会计体系;而即使身处同一行业,因为业务特点不同,也可能拥有不一样的管理会计体系。
另一方面,在充分分析企业的业务特点的基础上,对企业经营过程进行还原,是搭建成功的管理会计体系的有效手段。
下面,我们就以制造业、零售业、煤炭业这三大行业的 3 家企业的预算管理为样本,阐述在业务视角下,管理会计体系应该如何搭建。

 

制造业YC柴油机股份的预算逻辑
YC 柴油机股份公司是一家以生产微、轻、中、重型柴油发动机和气体发动机为业务的现代化大型企业,是我国产量最大的发动机制造企业。
2008 年,诺亚舟咨询为 YC 股份打造了一份全面预算管理解决方案。在该份方案中,对该公司业务流程的剖析俨然是一大关键所在。
紧密结合制造业的业务流程,YC 柴油机股份的业务从销售开始,从预期销量到制定生产计划,通过对材料消耗的预计,分解出对材料采购的需求,以及人工、技改、费用等各项支出,最终得到预计的财务结果。
在业务视角下,该公司的预算逻辑变得简单。
首先,该公司预算的主要内容应确定为生产预算、销售预算、采购预算和产品成本预算。
其次,与很多制造业企业一样,该公司采用以销定产的运营模式。因此,销售量预算就成为其预算逻辑的起点。企业可根据公司战略目标确定销售量预算,据此确定产量预算。
再次,从产量开始,从第一个铸造环节到加工、整机装备环节,需要消耗多少物料?
据此应采购多少材料?产品的生产成本是多少?这些主要数据的计算逻辑都可以据此获得。
最后,通过对业务各环节的逐个还原,生产预算、销售预算、采购预算和生产成本预算的逻辑全都获得了明确。而公司的业务特点也在整套预算体系中充分得到了展现。


为了进一步展现在业务视角下,预算管理体系应如何搭建。我们再对该公司生产及成本预算编制的具体思路进行详细剖析。
YC 公司主要有整机生产、冷加工生产和铸造生产等三类生产部门,因此,其生产及成本预算也要按不同的生产部门进行编制。譬如整机生产,其成本由材料成本、人工成本、制造费用和折旧费用构成。那么,按照 YC 公司的生产流程,我们可以根据整机生产量预算和整机产品 BOM(物料清单)计算出整机物料需求量,并据此计算出整机材料成本;根据整机生产量测算出整机工时,据此计算出整机人工成本;根据已确定的各车间费用分摊方法及固定资产折旧方法,计算出制造费用和折旧费用等。

 

零售业HR 集团的预算体系
与制造业迥异,基于业务视角的零售企业预算管理又是如何搭建的呢?或许,我们可以看看 HR 集团的预算系统。
HR 集团是国内最大的零售企业。它的经营业态多样,涵盖了包括购物中心、OLE 高端超市、BLT 超级市场、大卖场、综合超市、便利店等在内的多种业态。
HR 集团的运营呈网状结构。采购部门和营运部门是H 集团最重要的部门。
零售企业最大的特点是规模致胜。开店越多,综合成本越低。HR 集团在全国分了 8个大区,8 个事业部,往下是小区,再往下是全国 3000 多家门店。这是一个很庞大的网状结构。因此,在预算上,新店规划、投资规划也就成为了重点内容。
对于零售企业来说,最重要的就是进行品类管理,即按照不同的品类,统筹管理不同业态的商品品类的采购、营运,注重品类收益。品类管理的质量直接关系到企业利润高低,哪些商品的利润高应该加大销售力度,哪些商品不赚钱应该考虑淘汰,决策信息都来自品类管理。
基于零售业的业务特点,HR 集团的销售预算分成两条线,上面一条是采购线,下面一条是销售线。按照不同的品类,以及品类经过细分后的不同大类,结合业务部门的数据,规划月度、年度的采购额、销售额、毛利等。这中间有个重要的碰数据的过程,即计算采购额与销售额之间的差异,通过采购部门和销售部门之间的沟通,尽量使两者数据更加接近。

 

煤炭业SD 集团的预算思路
这是一个煤炭企业全面预算管理的示范性案例。2009 年,诺亚舟咨询成为 SD 集团的预算系统实施商,通过在业务基础上的巧妙设计,成就了 SD 集团的高效预算管理,成为煤炭行业预算管理的典范。
位于陕北煤田最北端的 SD 煤炭集团不仅是中国最大的煤炭生产企业,也是世界最大的煤炭生产基地。该集团旗下拥有 17 家矿井单位,负责煤炭开采;13 个专业化服务单位,专门为矿井单位的生产提供服务;19 个费用单位,专司公司的其他管理流程。SD 集团的业务流程主要就是由这三类组织负责运作。
基于煤炭企业的业务特点,SD 集团的预算总体思路如图 2-2 所示。


煤炭属于有限资源,且需求巨大,因此,与很多制造企业以销售为核心,“以销定产”的运营模式不同,在煤炭企业,生产才是核心,生产中耗费多少成本才是管理的重点。因此,如图 2-3 所示,SD 集团的核心业务流程是预算的关键。具体而言,其预算重点就是矿井单位的生产预算和成本预算,而预算难点在于成本预算。
随着生产发展和技术进步,煤炭企业正逐渐由劳动密集型转向资本及技术高密集型企业。井下作业环境独特复杂,在大的流程之下,又可细分为若干作业环节。基于精细化管理的要求,诺亚舟对其作业环节进行了分解,并确定了预算基于作业,以及设定作业消耗定额,实行定额管理的预算思路。


无论是YC 股份,HR集团还是SD 集团,尽管分处不同行业,其打造高效管理会计系统的基础却都源自业务。
通过对企业业务流程的还原,这些企业复杂的预算逻辑均变得简单。
不过,业务视角只是管理会计多维视角的其中之一,仅关注业务视角是远无法做好管理会计的。
譬如YC 股份。根据不同的管控特点,其产品就可能有不同的分类——我们既可以按照发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可以按照排放标准分为欧 0 到欧IV,还可以按照板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。在管理体系中如何分类,体现了不同的管理思路与关注重点,只有深入了解了企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来。只有对企业的特点准确把握了,才能对症下药。
总结,业务视角是对企业内部各单位业务内容的横向剖析。不同企业有不同的业务特点,而任何企业的管理都必须基于其业务特点的基础之上,这是管理会计的一个重要视角。

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