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财务共享中心的实现路径 ——以两家典型企业为例

2015-10-13  作者:慕容雨  来源:本站  浏览人数:11957
[摘要] 大体来说,最适合建设财务共享中心的企业有两大类,一类是地域和人员分布广泛、分支机构众多的集团企业;一类是业务板块众多,经营多元化的集团企业。对于这两类企业而言,实施财务共享之后,各业务单位的非核心业务被整合到统一平台,可以实现服务标准化,非 …

    引发企业的组织变革、流程变革和财务变革。不是所有企业都适合建设财务共享中心,同时,由于不同企业的管理特点和业务特点不同,财务共享中心的建设难度、建设路径又不尽相同。

    大体来说,最适合建设财务共享中心的企业有两大类,一类是地域和人员分布广泛、分支机构众多的集团企业;一类是业务板块众多,经营多元化的集团企业。对于这两类企业而言,实施财务共享之后,各业务单位的非核心业务被整合到统一平台,可以实现服务标准化,非常有利于降低人力成本、提高服务质量和服务效率。

    本文选择了这两类企业中的两家典型企业,通过对它们财务共享中心的成功建设案例的介绍和分析,以期为读者提供可供借鉴的财务共享服务中心实施路径。

      一、P集团

    P集团是一家大型寿险公司。自2009 年以来,P 集团把握和顺应经济社会转型、保险市场转型趋势,以深化转型为主线,突出效益与合规两大导向,积极推进“大集中”体系建设,财务共享服务中心建设作为集团大集中建设的内容之一,是推动公司战略转型和未来财务管理变革的重中之重工程。

    作为一家高起点、高标准、快速发展的主业突出的非寿险保险公司,P 集团在国内各级城市密布分支机构,公司规模十分庞大,组织结构及人员众多,内部管理数据量巨大,且拥有复杂的营销体系和流程性业务体系。这些特点加大了PICC管理的复杂性,也为其实现高效的内部管理制造了障碍。

    同时,保险公司属于特殊行业,对费用管控的要求很高,且受到保监会的严格监管。P 集团的各级分部遍布全国各地,日常各类单据的审批量巨大,总部财务部门很难对费用进行有效的控制。

    财务共享服务将公司的财务核算工作进行集中处理,对于P 集团这类企业而言,具有明显而巨大的价值。为此,2011 年,P 集团开始在总部建造财务共享中心。

    基于公司组织机构庞杂,地域分布广泛的特点,P 集团确定了以省为主,设立多中心的做法,并依托同期启动的费用体系建设,成功完成了财务共享中心建设,在中心建成后近4 年的实践中已被证明是成功和适合企业业务特点的模式。总结L 集团财务共享服务中心的实现,如下三点是项目成功的关键所在:

     (一)选址多中心

    有别于很多人认为财务共享服务中心就是将财务核算工作集中在一地完成的做法,P 集团依据自身地域分布广泛特点,一共在全国设置了38 个省级财务共享服务中心。

    在P集团的构想里,总部建设的财务共享中心主要负责总部的业务及对各省财务共享中心的统一管理工作,各省分别设置自己的财务共享中心负责本身的单据审批、资金支付及账务处理等工作。这是依据P 集团自身地域、人员和业务特点所做出的安排,既能确保共享中心的顺利建设,又能保证中心建成后的运营效率。

     (二)组织架构的变与不变

    在组织关系上,P集团财务共享服务中心作为财会部下属的二级部门而存在。而在业务范围上,财务共享服务中心承担了会计结算和核算,而预算、税务、资产、风险管理等仍保留在财务会计部。这当然也符合财务共享服务中心的根本,有利于效率和人员的优化。

      (三)建立费用报销系统

    作为一种依赖于信息系统才可以实现的先进管理模式,财务共享中心的实现往往需要借助一定的信息系统的支撑,这其中,会计核算系统和费用报销系统的建设尤为关键。尤其是对于P集团这么一家组织机构庞杂,人员分布地域广泛的企业,费用报销系统就更是实现财务共享服务中心先决条件。

    按照规划,P集团建设财务共享服务中心,为控制财务风险计划将费用审核职能上收至总省两级财务共享服务中心。财务共享中心建设完成后,各家地市公司及县支公司将不再设置财务人员,这些公司的报销支付等工作将统一由省财务共享中心处理。

   然而,长期以来,P集团员工填写纸质报销单据,手工签字审批,完成费用报销流程。这显然与共享服务中心所需要的信息化支撑相差甚远。

    P集团管理层显然没有忽视这一重要问题。与共享中心建设启动同时,P 集团也启动了费控报销系统建设,该项目旨在建设一个统一的费用信息化管理平台,实现费用的自助报销、集中审批、自动记账、自动支付和数据分析。项目的成功上线为P 集团的财务共享中心提供了有力的技术保障,这也成为P 集团财务共享中心得以成功建设的关键所在。

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