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传化集团的绩效管理实践

2015-10-22  作者:未知  来源:中国总会计师协会立项课题  浏览人数:12717
[摘要] 强调过程控制和结果打造全员参与的战略绩效评价体系——传化集团的绩效管理实践

      传化集团在2002年以前就建立了绩效评价体系,覆盖了企业生产、销售和财务三个方面,然而该体系也存在很多缺陷和不足,主要表现在其关注的重点是企业的日常运营过程,指标体系中没有一个中心和导向作用的指标,不能起到促使企业战略目标实现的作用。因此,传化集团2004年“以财务为中心,以结果为导向”,建立了围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理和过程控制;2008年又明确提出“严格考核、适度挂钩”,全面拉近了员工个人绩效评价与企业战略目标之间的关系,通过目标设定和实现过程管理将员工与企业战略目标紧密联系在一起。自此,传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果的战略绩效评价方向发展。

      一、绩效评价

      传化集团的绩效评价体系由组织绩效评价和个人绩效评价两部分组成。组织绩效的执行标准是战略实施情况,包括企业自我评估(对子公司的评估)和对部门的评估。个人绩效评价体系主要采用信息系统管理模式,采用数据测量和模糊测量的方法进行考核评估,主要包括主管评估、自我评估和360度评估反馈。传化股份引入阿米巴经营模式后,主要采用业绩述职方式进行绩效考核。员工向阿米巴的组长述职,包括上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向,组长随时掌握员工的每月工作进度并及时督促。

      只有控制好过程,才能确保个人和组织顺利达成绩效目标,为此传化集团主要采取了三项措施:首先,每季度会根据考核指标编制行动计划表,从设定绩效目标后的工作入手,落实关键控制点和相应责任人。其次,在各部门建立周例会制度,要求管理者每周都要找下属员工开会,了解员工的工作进展、遇到的困难、是否需要协调和支持等信息。最后,建立项目负责制,定期沟通项目进展,并进一步将工作分解到周例会中及时反馈。同时企业建立了指标检测体系,便于集团检测企业的经营发展,问责企业。每季度集团举行经营分析会议,对未完成计划和出现的问题进行分析讨论。

     (一)集团考核产业层面

      集团相关部门设定各产业的年度绩效考核目标,提交绩效与薪酬委员会审议;绩效与薪酬委员会根据集团的战略要求、行业发展态势、产业历史数据等对设定的绩效目标进行指导及建议,审议后形成建议方案,报告董事会决策。

      在《传化集团组织绩效目标责任书》中,各产业考核指标包括财务指标、管理指标、发展指标,其中不同产业三种指标的权重、具体指标和发展阶段并不相同。财务指标设计须反映集团对规模、投资回报以及回报质量方面的要求,主要包括营业收入增长率、营业净利润和经营性净现金流等。发展指标主要考察企业的可持续发展能力,包括在市场、科研等方面的工作、重大投资项目进展和新业务经营指标等,具体在年度目标设定时确定。发展指标根据完成情况分优、良、中、差四个等级,对应分值分别为100.80,6O和0分。管理指标体现集团在管理工作方面的刚性要求,是基本的履职要求,如安全环保管理、品牌管理、制度有效执行、年度预算偏差率、资产负债率控制等,根据各项管理工作符合相关制度要求的程度分别扣分,扣分累计不超过20分。由于成熟行业获利能力较好,但发展升值空间相对较小,因此经济绩效方面占比较大;而新兴行业当前盈利能力较小,但发展升值空间较大,所以发展能力占比较大。

      根据产业的成熟程度设定财务指标与发展指标的权重分布,其中财务指标由财务部确定,发展指标由战略投资部确定(具体见表1)。

      以化工产业为例,不同考核指标的比例、目标值、任务要求和管理要求,如表2所示。

    

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